スターバックスはなぜ北米で店舗を閉じ、日本で拡大したのか　カフェ開業に生かす判断軸

2025年度にスターバックスが進めた店舗整理は、世界全体からの撤退ではありません。

対象の中心は北米の直営店で、同年度の直営店数は開店と閉店を差し引いて約1％減る見込みだと会社が説明しました。

一方、日本では2025年3月末の2,011店から同年9月末の2,077店へ増えています。

二つの動きは矛盾しません。

地域ごとに立地の採算、店内体験、商品構成を見直した結果です。

カフェ開業者が学ぶべきなのは「大手が閉めたから好機」という短絡ではなく、出店前に一店舗単位の採算と来店理由を検証する姿勢です。

北米と日本で起きたこと

したがって、「世界では減少、日本だけ増加」と単純化するのは正確ではありません。

北米の数字は直営店に対象を絞った年度内の純増減であり、日本の数字は国内の店舗総数です。

北米の店舗整理が意味するもの

店舗ポートフォリオとは、企業が運営する店舗群を、立地、業態、採算、将来性などで捉えた組み合わせです。

スターバックスは2025年9月の会社メッセージで、顧客と従業員が期待する物理的な環境を作れない店舗や、採算を見込めない店舗を閉じると説明しました。

これは個々の閉店理由がすべて同じだという意味ではありません。

賃貸借契約の終了を含め、店舗の閉鎖には複数の事情があり、今回は通常年より大きな見直しだったと会社は位置づけています。

また、同社は閉店だけでなく、接客に使う時間、人員配置、店舗デザインへの投資も示しました。

2025年度第4四半期決算でも、北米では来店件数の減少が既存店売上を圧迫したことが確認できます。

店舗数の整理は、需要が弱い場所を閉めるだけの施策ではなく、待ち時間、店内での過ごし方、メニューの複雑さを含む運営全体の再設計と結びついています。

日本で店舗が増えた背景

スターバックス コーヒー ジャパンの2025年度沿革には、2025年3月末の2,011店と同年9月末の2,077店が記録されています。

同じ沿革からは、通常のコーヒー店舗だけでなく、ティーに特化した店舗や、地域の環境に合わせた店舗を展開していたことも分かります。

スターバックス ティー＆カフェは、コーヒー以外の来店理由を作る業態の一例です。

価格も全国一律ではありません。

2025年2月には、全国約3割の店舗で、立地や商圏の特性に応じた立地別価格が導入されました。

サービスエリアや空港などと、東京23区や大阪市内などの一部店舗を分ける仕組みで、残る店舗は当時の価格を維持する設計でした。

これらの施策は、日本向けに業態と価格を調整していた証拠にはなります。

ただし、店舗増加の原因をティー商品、季節商品、観光需要のいずれか一つに決めることはできません。

公開された店舗数だけでは、各施策が売上や出店判断へ与えた寄与を分離できないからです。

スターバックスが理念を日々の店舗運営へつなげる考え方は、関連記事「スターバックスに学ぶパーパスドリブン経営」でも整理しています。

カフェ開業で先に確かめる採算

単位経済とは、一店舗、一注文、一商品などの小さな単位で収益と費用を捉える考え方です。

売上が伸びても、一注文を増やすほど材料費や決済手数料が重くなる設計では、資金は残りません。

原文にあった月商や利益の試算は、地域の賃料、人件費、営業時間、商品構成の根拠が示されていなかったため、一般化できません。

開業候補地の見積もりと実測値を使い、少なくとも次の式を作ります。

固定費には家賃だけでなく、人件費、設備のリースや減価償却、保険、通信、保守などを含めます。

天候や季節による客数の変動もあるため、一つの強気な予測だけでなく、低位、基準、高位の三つの想定を置くと判断しやすくなります。

立地と業態を同時に選ぶ

立地を先に決め、あとからメニューを当てはめると、来店目的と提供方法がずれやすくなります。

候補地で人の流れを観察し、想定する時間帯に小規模な販売テストを行ってから、必要な席数と設備を決めます。

訪日客を想定する店舗は、関連記事「飲食店と宿泊施設のインバウンド対応」にある多言語サイト、予約、決済、アクセシビリティの確認項目も参考になります。

メニューと店内作業の設計

メニューは品数よりも、役割を明確にすることから始めます。

• 定番商品：迷わず注文でき、安定して提供できる商品
• 季節商品：再来店のきっかけを作る期間限定の商品
• 専門商品：豆、抽出、茶葉、地域素材など、店を選ぶ理由になる商品

すべての商品について、注文から提供までの時間、材料の廃棄、欠品、作り直しを記録します。

時間のかかる商品を一律に外すのではなく、利益と来店動機への貢献を見て残すか判断します。

厨房動線も「何秒で渡す」と先に決めるのではなく、営業に近い条件で試します。

よく同時に使う器具と材料を近づけ、注文、調理、受け渡し、洗浄の動きが交差しない配置を探します。

デジタル施策は目的から選ぶ

モバイル注文、会員機能、定期購入は、導入しただけでは売上を保証しません。

解決したい問題と確認指標を対応させます。

• 待ち時間を減らしたい場合は、事前注文の利用率だけでなく、受け取りまでの時間とキャンセルを測る。
• 再来店を増やしたい場合は、登録者数だけでなく、来店間隔と継続率を測る。
• 店舗外の売上を作りたい場合は、ECやRTD商品の売上だけでなく、梱包と配送を含む一注文当たりの利益を測る。

RTDは「Ready to Drink」の略で、開封してそのまま飲める缶や瓶などの飲料を指します。

まず手作業で需要を確かめ、繰り返し発生する作業や混雑が見えた段階でシステム化すると、使われない機能への投資を抑えられます。

開業判断を四段階で進める

1. 来店理由を一文にする：誰が、どの場面で、何を求めて来る店なのかを決めます。
2. 小さく販売する：間借り、催事、移動販売など、固定費を抑えた方法で注文と提供を試します。
3. 実測値で採算表を直す：客数、客単価、材料費、提供時間、廃棄を記録し、損益分岐点を更新します。
4. 再現できる形にする：担当者が変わっても品質と時間を保てる手順を整え、必要な設備やデジタル機能を選びます。

スターバックスの事例から読み取れるのも、この見直しを出店後まで続ける必要性です。

店舗を増やすことと閉じることは反対の戦略ではなく、どちらも地域の需要と採算に資源を合わせる判断になり得ます。

よくある質問

大手が閉店する時期に個人が開業してもよいですか

大手の閉店だけでは判断できません。

閉店した店舗の商圏、賃料、客層、業態はそれぞれ異なります。

候補地で需要を測り、自店の固定費と限界利益から損益分岐点を計算する必要があります。

家賃は売上の何％までなら安全ですか

すべてのカフェに共通する安全な比率はありません。

人件費や材料費が高ければ、同じ家賃比率でも利益は変わります。

家賃だけを切り離さず、固定費全体と限界利益率で判断します。

抹茶やティーを扱えば差別化できますか

商品名だけでは差別化になりません。

地域の需要、品質、提供時間、原価、仕入れの安定性を試し、再注文されるかを確認します。

価格はどのように決めますか

原価に一定額を加えるだけでなく、必要な限界利益、顧客が選ぶ理由、周辺の価格、提供方法を合わせて決めます。

値上げや立地別価格を使う場合は、対象と理由を分かりやすく伝え、販売結果を検証します。

参照した公式情報

• Starbucks「Message from Brian: An important update」
• Starbucks Reports Q4 and Full Fiscal Year 2025 Results
• スターバックス コーヒー ジャパン「沿革（2021～2025年度）」
• スターバックス コーヒー ジャパン「2025年2月15日からの商品価格の取り組み」
• STARBUCKS Tea & Cafe

記事中の店舗数と経営方針は、各リンクに記載された時点の情報です。

カフェ開業で持ち帰りたい判断軸

北米の店舗整理と日本の店舗拡大は、店舗数だけを追っても理解できません。

立地ごとの需要、店を選ぶ理由、一注文ごとの採算、提供工程を測り、合わない部分を直すことが共通しています。

開業時は大きな完成形を先に作らず、小規模な販売で実測値を集めてから、店舗、商品、デジタル施策への投資を順に決めるほうが判断しやすくなります。